La concorrenza

Introduzione

L’imbuto dell’analisi competitiva è costituito essenzialmente dalla concorrenza “allargata”, in cui vi sono aziende potenziali con prodotti similari (il beneficio ricercato dai clienti è lo stesso), oppure dal settore, dove esistono delle aziende simili che producono prodotti similari (sono chiamate concorrenti diretti). Sono cinque gli aspetti da considerare in questo senso. Vediamoli nel dettaglio.

 

Gli aspetti della concorrenza

1)La concentrazione, o grado di concorrenza. La sua formula è espressa come somma di mercato delle prime quattro imprese (C4); se C4 è maggiore del 50% siamo in un settore concentrato; se C4 è maggiore dell’80% l’Antitrust si mette in allerta. 2)Le economie dimensionali: in questo senso contano la scala (dimensione impianti produttivi, più prodotti meno costi); l’esperienza (legate alla quantità di produzione cumulata nel tempo, più esperienza meno costi); lo scopo (meno costi più prodotti commercializzati congiuntamente). 3)Il grado di differenziazione: prodotti omogenei o similari. Può essere oggettiva (per caratteristiche fisiche) oppure soggettiva (percepita dal cliente). 4)Le barriere, le quali possono essere all’entrata; all’uscita (ci sono dei costi che le imprese sostengono nell’uscire da un settore, in termini di costi non recuperabili, come ad esempio attività di marketing, spese di ricerca e sviluppo che non si sono tradotti in brevetti, competenza del personale); negative (ciò che proteggeva non protegge più e si ritorce contro). Le barriere all’entrata esistono finchè i concorrenti le riconoscono, quando non vengono riconosciute non proteggono più le aziende all’interno di un settore. Un classico esempio è il settore degli orologi: negli anni ’30 spopolavano i prodotti dei mastri orologiai svizzeri (grado di concentrazione basso, piccoli produttori, differenziazione elevata, dimensioni piccole); dopo la seconda guerra mondiale, si hanno avanzamenti tecnologici, e si scopre che il meccanismo degli orologi si ritrova nelle spolette delle bombe a mano, e si producono orologi a basso costo, anche nei supermercati, con l’azienda Timex (la concentrazione sale, aumentano le economie dimensionali, la differenziazione scende, diventa barriera negativa per svizzeri). Entrano poi i concorrenti giapponesi (microelettronica al quarzo), con costi bassi e alta precisione (concentrazione sale ancora, dimensioni salgono, differenziazione diminuisce molto, barriere negative per svizzeri e Timex); le banche svizzere, che non volevano che i loro clienti fallissero, finanziano il progetto Swatch. 5)Il grado di diversificazione: si ha una focalizzazione su uno o più combinazioni prodotti/mercati. I gruppi di concorrenti sono molto similari tra loro e molto diversi tra loro, ad esempio c’è il gruppo strategico delle acque minerali salutistiche.

 

La catena del valore per il cliente

I valori degli individui o le strategie delle aziende portano alla ricerca di benefici che abbiano determinate caratteristiche.

Il prodotto viene infatti valutato come un insieme di caratteristiche, o attributi, che possono essere tangibili, come le specifiche tecniche del prodotto, o intangibili, come la marca. L’acquirente ricerca infatti una serie di benefici, che possono essere di natura funzionale (legati alle funzionalità del prodotto) o di natura simbolica (non legati a funzionalità, come gratificazione e soddisfazione), espliciti o impliciti (motivanti per i clienti, ma benefici non espliciti). Esistono alcune tipologie di aziende (ad esempio, la Procter&Gamble) che creano tre tipi di brand: internet assisted brand (prodotti non venduti online, ma solo assisted, come i pannolini pampers); internet related brand (internet come canale di test, vede se i clienti rispondono positivamente o meno ai prodotti innovativi, come ad es white strips); internet based brand (prodotti costruiti solo per il canale digitale). Esprinet opera invece nel mercato B2B, è nata negli anni ’70 ed è stata quotata nel 2001. Distribuisce prodotti informatici e opera nel canale lungo, vendendo i propri prodotti ai retailer che si rivolgono al consumatore finale. E’ un’azienda attiva sia in Italia (72%) che in Francia (27%), ed è la prima azienda italiana di distribuzione, la quarta a livello europeo, e la decima a livello mondiale (unici distributori multinazionali con sede in Italia). Ha un approccio personalizzato, col 60% destinato al business (aziende acquistano dopo aver venduto), il 25% al consumer (acquistano prima di vendere) e il 15% all’imaging (office, fotografico, per clienti particolari). Tra i servizi web ritroviamo: la disponibilità dei prodotti, i motori di ricerca disponibili per brand, schede tecniche dettagliate, iniziative promozionali e condizioni commerciali personalizzate. Esprinet è utile in questa trattazione perchè utilizza il marketing diretto online per raggiungere il cliente in maniera rapida, efficiente e continuativa (24/7): si ha allora l’individuazione del target e della modalità d’azione, si fa conoscere l’azione e si misurano gli effetti. Monclick opera, infine, nel mercato B2C (Business to Consumer), è nata a maggio 2001, e rappresenta l’internazionalizzazione di Esprinet, con il tentativo di integrazione a valle. E’ stata creata infatti per evitare il problema di un fallimento dei retailers intermedi, e anche per fare cassa, visto che Esprinet concede pagamenti a medio lungo termine. I clienti target sono i consumatori finali, e si occupa di elettronica di consumo (comparto merceologico); tra le innovazioni vi è la creazione di un call center interno, con relativo aumento dei costi fissi.

 

 

 

SIMONE RICCI